José TelmoAntes que comece a pergunta, não, aqui neste texto, CPI não tem nada a ver com Comissão Parlamentar de Inquérito, uma sigla que nós, brasileiros, nos acostumamos a ouvir e referenciar nas últimas décadas. Mas a CPI aqui tem uma importante função de investigação e descoberta para suas empresas, negócios e serviços.
A maioria dos líderes diz que é centrada no cliente, mas se tudo o que medem é centrado na empresa, como isso pode ser verdade? Receita, crescimento e indicadores-chave de desempenho (KPIs) semelhantes medem o desempenho dos clientes na empresa. Porém, as organizações que desejam se concentrar no cliente (e maximizar o crescimento) também devem medir o desempenho da empresa para seus clientes.
Agora, enquanto os clientes normalmente não têm dashboards online com visualizações de dados que refletem como a empresa está realizando para eles , os clientes que trazem para cada interação um propósito, problema, necessidade, intenção ou pergunta – um resultado desejado – juntamente com as expectativas para com que rapidez ou facilidade esse resultado será realizado. Esses resultados podem ser medidos pelos indicadores de desempenho do cliente (Customer Performance Indicators) ou CPIs associados.
Um número crescente de organizações está se tornando mais centrado no cliente, adotando, medindo e otimizando CPIs – sejam eles clientes ou compradores de negócios. E como os clientes são a única coisa que impulsiona o crescimento, o desempenho de uma empresa em relação às CPIs geralmente serve como a alavanca mais poderosa e o preditor mais preciso do crescimento.
Práticas recomendadas para colocar os dados em funcionamento.
Considere um exemplo do setor de seguros. Quando um cliente está comprando um seguro e envia um formulário on-line (ou fornece informações por telefone), as empresas que fornecem preços – o resultado desejado pelo cliente – em segundos têm muito mais chances de conquistar os negócios do cliente do que aquelas que agradecem ao cliente por sua consulta e prometem um futuro acompanhamento por um agente. Nesse caso, o resultado pretendido e a expectativa do cliente são uma cotação rápida.
Enquanto uma empresa está seguindo seu processo de encaminhar a consulta ao agente apropriado de acordo com regras geográficas ou outras, o cliente está coletando cotações dos concorrentes. Quando um agente entra em contato com o cliente, ele já pode ter concluído sua compra de outra empresa que teve um desempenho melhor em relação à expectativa rápida de cotação . As companhias de seguros que medem e gerenciam a “ Cotação Rápida” como uma CPI formal encontram uma correlação direta entre o desempenho dessa CPI e o crescimento.
Essa é a lógica principal para a adoção de CPIs: quanto mais a atenção da sua empresa estiver focada em resultados importantes para seus clientes (CPIs), melhor sua empresa provavelmente terá desempenho em resultados importantes para os negócios (KPIs).
Distinguindo CPIs de KPIs
Existem dois elementos que qualificam uma métrica como uma CPI. Mais importante ainda, deve ser um resultado que os clientes dizem ser importante para eles. Segundo, uma CPI deve ser mensurável em incrementos que os clientes realmente valorizam. Tempo, conveniência, número de opções, dinheiro economizado ou reconhecimento de suas realizações são alguns incrementos que os clientes valorizam e podem haver muitos outros dependendo do contexto e se eles são considerados relevantes pelos clientes.
métrica de lealdade do clienteMuitos assumem que o Net Promoter Score (NPS) – que mede a disposição de um cliente em recomendar produtos ou serviços de uma empresa a terceiros – é uma CPI. Mas, na realidade, apenas as empresas se preocupam com o NPS; os clientes normalmente não. Portanto, o NPS é apenas outro KPI. Embora possa ser um proxy vago do desempenho de uma empresa para os clientes, diferentemente dos CPIs, o NPS não fornece rastreabilidade direta a nenhum resultado ou expectativa de cliente pretendido, nem mostra onde a empresa pode estar aquém, tudo em detrimento de o crescimento da empresa.
Qualquer grupo que toque direta ou indiretamente os clientes pode usar CPIs, incluindo marketing, vendas, gerenciamento de produtos, atendimento ao cliente, operações e finanças. Alguns exemplos do mundo real:
Marketing: Uma importante companhia de seguros rastreia a flexibilidade de pagamento como um CPI, pois oferece seleção e gerenciamento on-line de várias opções de plano de pagamento. A empresa rastreia como o número e os tipos de opções que eles oferecem afetam os KPIs de aquisição e retenção de clientes.
Vendas: um fornecedor global de equipamentos de data center corporativo rastreia o tempo de resposta da cotação , que pode afetar as vendas bem-sucedidas da mesma maneira que o exemplo de seguro acima, mas no contexto de compradores de empresas (que podem não esperar cotações personalizadas em segundos, mas obtêm impaciente depois de um dia).
Gerenciamento de produtos: Um fabricante de produtos de áudio descobriu a CPI “Know What Friends Like This Song” (Conheça amigos que gostam desta música), que eles mediram no incremento do “número de amigos”, o que reforça os sentimentos de aceitação social e bem-estar. Verificou-se que esse CPI influenciava os KPIs comerciais, como a quantidade de tempo que os clientes gastam no streaming de músicas e na compra de novas músicas.
Atendimento ao cliente: muitas organizações de atendimento ao cliente rastreiam a CPI First Time Resolution (Resolução no Primeiro Contato), indicador que mede se o problema de um cliente é tratado (para satisfação do cliente) durante sua primeira consulta. Isso afeta a retenção do cliente e os KPIs de valor vitalício.
Operações: Um serviço de entrega de supermercado dos EUA mede o CPI Nothing Broke (Nada quebrou: ovos ou alimentos ou recipientes frágeis). Esse CPI não afeta apenas KPIs, como também a retenção de clientes e valor da vida útil (CLV customer lifetime value); também afeta as economias da empresa associadas ao custo do serviço ao cliente, emissão de créditos e / ou substituição de itens quebrados.
Finanças: Embora muitas organizações rastreiem o Valor Vitalício do Cliente (CLV – Customer Lifetime Value), que é um KPI que mede o valor que a empresa obtém de um cliente durante o relacionamento, alguns (incluindo o fabricante do produto de áudio mencionado acima) estão começando a considerar também o inverso: o valor entregue aos clientes na mesma duração, que pode ser exibido nos clientes em portais de usuários ou comunicado antes das renovações. Os KPIs impactados incluem a retenção de clientes, a lealdade e o próprio valor vitalício clássico.
Embora esses exemplos possam não ser métricas que as empresas tradicionalmente rastrearam, eles são o que os clientes realmente se importam. E acompanhando o que é importante para os clientes, as empresas têm melhor visibilidade das ações que podem realizar para melhorar os resultados dos clientes, o que afeta diretamente o desempenho dos negócios.
Quando os funcionários são medidos e compensados apenas pelo desempenho em KPIs, eles são naturalmente incentivados a fazer o que for necessário para alcançar esse resultado para a empresa. Isso geralmente inclui a manipulação de clientes, dos quais os clientes não gostam. Por outro lado, quando os funcionários prestam contas às CPIs, eles são motivados a ajudar os clientes a alcançar o resultado desejado. As CPIs alinham os interesses dos funcionários e dos clientes ao sucesso compartilhado.
É de se surpreender, então, que as empresas que adotam CPIs – com mentalidade e comportamento dos funcionários focados nos resultados do cliente – normalmente resultem em mais vendas (e geralmente mais rápidas)? Ou que o sentimento, o comportamento e a lealdade do cliente geralmente melhoram?
Definindo suas CPIs
Existem quatro erros comuns que as empresas cometem ao tentar definir seus próprios CPIs. Isso inclui: simplesmente adotar CPIs de outra empresa (que revelará apenas o que é importante para seus clientes); confiar no julgamento de especialistas de equipes internas que assumem (geralmente de maneira imprecisa) que “conhecemos nossos clientes e o que eles precisam”; grupos focais (que revelam um pensamento de grupo enganoso); e pesquisas, que são as mais tentadoras de todas por causa da velocidade e escala relativas.
Nenhuma dessas abordagens funciona bem para identificar as CPIs associadas aos resultados específicos que seus clientes esperam ao interagir com pessoas, sistemas, processos ou políticas em busca de seus objetivos específicos. Em vez disso, a abordagem mais eficaz para identificar CPIs é a pesquisa contextual, um método etnográfico de pesquisa no qual pesquisadores especialmente treinados conversam ou observam clientes nos ambientes reais em que os clientes pensam ou tentam alcançar resultados específicos (residências, escritórios, lojas, outros). locais ou viajando no meio).
Pesquisadores treinados nesse tipo de etnografia sabem o que procurar para revelar frustrações, expectativas e resultados-alvo dos clientes em pontos específicos de suas jornadas e, em seguida, fazem a série certa de perguntas abertas para obter insights que as pesquisas não conheceriam. pergunte, e os clientes podem não estar dispostos a responder em uma pesquisa.
Impulsionando o desempenho dos negócios conectando CPIs a KPIs
Depois de determinar seus próprios CPIs, comece a medi-los e procure o potencial impacto relacional que cada um pode ter em um ou mais de seus KPIs. As hipóteses subsequentes que você desenvolve sobre os relacionamentos CPI-KPI podem ser comprovadas ou refutadas executando experimentos controlados.
Depois de confirmar as relações entre CPIs e KPIs específicos, você pode começar a responsabilizar as equipes pelas CPIs que elas podem afetar. Esses funcionários estarão gerenciando os resultados importantes para os clientes, que são o que resultam no crescimento da empresa.
É irônico em uma época em que tantas empresas proclamam ser centradas no cliente, primeiro no cliente ou obcecadas pelo cliente, que a maioria ainda se concentra apenas em métricas centradas na empresa. As empresas que se transformam para adotar CPIs – e a cultura e práticas centradas no cliente que geram CPIs – superam cada vez mais os concorrentes e serão melhor otimizadas para um crescimento acelerado, diferenciado e defensável.
Nota: Tradução e adaptação com fins pedagógicos do artigo original pela Harvard Business Review. The Most Important Metrics You’re Not Tracking (Yet). Abril de 2020
